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茅理翔:“退位”后,宁波家业长青民企接班人专修学校

中国企业创始人辞职的七种模式的创业故事

“中国企业家要尽快做好交接准备,制定交接方案,严格培养接班人!”方泰集团董事长毛立祥在接受《经理人》采访时表示,“都是照搬西式法治,不适合中国的中小民营企业,必须采取双管齐下的双管齐下的管理模式。”法治和情治。因此,我建议建立具有中国特色的现代家族管理模式,包括继承模式。”为此,他退位后创办了宁波家族企业长青民营企业接班人培训学校。

中国第一代企业创始人开始退位,接班人问题迫在眉睫。艾欧史密斯(中国)热水器公司总经理丁伟提醒:“在创始人退位之前,一定要做好从人治到制度化的管理机制的转变,否则企业一旦被辞职。”拉卡拉(北京)电子支付技术服务有限公司董事长孙陶然在接受采访时表示:“退位过程中最容易出现两类问题:一是退而不退,还是做王;二是彻底退却,不支持继任者。顺其自然,度难把握。我觉得柳传志做的不错:退位后,从不干预具体事务,但当公司遇到重大机遇或问题时,他会全力参与。”

公司创始人如何退位?具体退位方式有哪些?

1、子承父业

子女继承模式是在公司创始人退位后将权力和财富传给子女。这是家族企业创始人最重要的退位模式。但从后继者的培养来看,有体内培养和体外培养两种方式。

方泰组是典型的活体培养方式。创始人毛立祥成功将权杖交给儿子毛仲群。毛立祥的方法是,拿三年,帮三年,看三年,把儿子培养成能自立的,再交班。

1995年,毛利祥有意识地让毛仲群逐渐进入家族企业的核心。前三年是把产品开发权交给儿子,让他熟悉公司运作,组建自己的小团队;第二个三年是下放分销权,获得圈子和市场的认可;第三个三年是放权管理,让他更好地管理企业。

为了顺利将权力传递给接班人,毛立祥说:“创始人必须开明开明,必须相信第二代。第一阶段可以完全下放管理权,第二阶段可以下放决策权。不是这样。如果你这样做,孩子就无法长大。”

企业人才培养方案ppt_企业创始人大v_企业创始人

美的集团创始人何向健为儿子何建峰采用了体外训练法。 1994年,何建峰自己创业,创立现代工业公司,2002年升格为盈峰集团。为了顺利交接,何湘健从2001年开始铺路。美的换班不是硬变,而是逐渐过渡。

但在交接过程中,创始人面临着如何平衡与自己创业的精英职业经理人的利益,以及平衡家族成员利益的问题。

2、职业经理人式辞职

万科创始人王石选择余良为继任者。看来王石的离职更像是职业经理人的变动,因为他一直以职业经理人的身份经营企业。

其实王石的接班人人选不仅仅是余良,王石也给余良足够的时间调整自己。与此同时,王石也在不断地调整着自己。这是创始人退位后必须克服的障碍。当继任者犯了一个小错误时,他应该干涉吗?最终,王石选择了不插手,让余良的管理团队学会了独立。

为了彻底摆脱,王石选择参加登山等户外运动。王石更深刻地体会到:在接班人的问题上,不是如何培养接班人,而是创始人如何学会退出。现在于良和王石配合得很默契,王石也找到了退位的感觉。

3、分业而治

联想在2016年11月公布第三季度财报后,曾有传言称,由于业绩下滑,杨元庆将辞退下课,创始人柳传志可能重返前台。但此传闻随后被联想否认。事实上,无论杨元庆最终是否辞退退学,都没有人会否认柳传志的成功退位和继任者选择的正确性。

在赛马中,柳传志最终选择了杨元庆和郭作为候选接班人。为此,柳传志于2000年5月因个人原因将联想拆分为联想电脑和神州数码。杨元庆负责联想电脑,郭伟负责神州数码。

刘传志表示,妥善安排企业接班人的艺术性大于科学性企业创始人,必须及早做好准备。从1990年开始,他就一直在考虑未来如何为联想挑选接班人,他也考虑过让杨元庆一个人接任,但在与杨元庆、郭伟商量时,他发现这样做并不合适。后来,他调整了工作方式,顺利解决了企业接班人和分离问题,成功开创了“靠个人”的接班人模式。

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